Foto: Picture Alliance/rscp-photo | René Vigneron
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Spardruck und mangelnde Wertschätzung
SGS gilt als Marktführer bei Qualitätsprüfungen, Produktzertifizierungen, Umweltanalytik und Materialtests. In Deutschland ist das Unternehmen vor allem durch Übernahmen gewachsen. Dazu gehört auch das Institut Fresenius, mit dessen Qualitätssiegel viele Hersteller werben. Mitarbeitende beklagen jedoch den Druck seitens der als ausschließlich profitorientiert empfundenen Schweizer Konzernzentrale.
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SGS
1878 gründet Henri Goldstuck eine Getreidekontrollstelle an den Docks im französischen Rouen. Bereits ein Jahr später eröffnet er Niederlassungen in Le Havre, Dünkirchen und Marseille. 1915 wird der Hauptsitz von Paris nach Genf verlegt. Dort bekommt das Unternehmen den Namen Société Générale de Surveillance (SGS). 1955 startet der Geschäftsbereich Industrial Services mit der Inspektion von Industriemaschinen und -gütern, 1962 kommen Dienstleistungen für den Öl-, Gas- und Chemiesektor sowie für Regierungen und Institutionen hinzu. Der Börsengang erfolgt 1981. Vier Jahre später knackt SGS die Umsatzmarke von 1,5 Milliarden Schweizer Franken. 1991 folgt die Expansion nach China. In Deutschland ist die SGS-Gruppe seit 1920 vertreten. Die Gründung der SGS-TÜV Saar GmbH (1998) und die Übernahme des Instituts Fresenius (2003) stärken die Bereiche Zertifizierung und Laboranalytik. Mit der Übernahme der heutigen SGS Analytics Germany GmbH wird das Portfolio im Bereich Umwelt-, Lebensmittel-, Pharma- und Materialanalytik ausgebaut. Heute ist SGS ein weltweit führendes Unternehmen mit Standorten in 115 Ländern.
Gründung 1878, in Deutschland seit 1920 aktiv
Rechtsform SGS Holding Deutschland B.V. & Co. KG
Sitz Hamburg
Eigentümer SGS SA (Schweiz)
Umsatz weltweit 6,95 Mrd. CHF (2025), Deutschland in Mio. Euro 2024: 20 (Holding), 134 (SGS Germany), 177 (Fresenius), 42 (TÜV Saar), 50 (SGS Analytics)
Geschäftsbereiche Prüfung, Inspektion, Zertifizierung und Laboranalytik
Beschäftigte weltweit rund 100.000, davon mehr als 4.000 in Deutschland
Arbeitsumgebung
Die Struktur von SGS in Deutschland ist durch viele, meist kleine Einheiten geprägt. Immer wieder fällt der Begriff „Gemischtwarenladen“, zusammengekauft aus zuvor eigenständigen Firmen. Der Zeitpunkt der Übernahme bestimmt bis heute die Arbeitsbedingungen vor Ort. Das Unternehmen ist regional unauffällig und wenig in das gesellschaftliche Leben eingebunden. Das Tätigkeitsspektrum ist breit gefächert und umfasst primär Labordienstleistungen sowie die Probenentnahme in Bereichen wie Umwelt, Industrie, Lebensmittel, Bau, Verbraucherprodukte und Pharma.
Nennenswerte Lohnanpassungen? Fehlanzeige. Berufsanfängerinnen und Berufsanfänger ebenso wie erfahrene Mitarbeitende wechseln wegen mäßiger Bezahlung und hoher Belastung zu regionalen Konkurrenten. Das erhöht den Stress weiter und führt zu Mehrarbeit und einem höheren Krankenstand. Aktuell hat sich dieser Trend wegen der unsicheren wirtschaftlichen Lage abgeschwächt. An manchen Standorten wechseln sogar Fachkräfte von Mitbewerbern zur SGS, weil die Konkurrenz dort als „noch schlimmer“ wahrgenommen wird. Benefits wie Urlaubsgeld und Bike-Leasing sowie Kantinen gibt es nicht flächendeckend. Auch die Arbeitszeitmodelle unterscheiden sich stark. Die Beschäftigten schätzen zwar die fachliche Arbeit, bemängeln aber die Rahmenbedingungen.
Betriebsklima
Die Arbeitsatmosphäre steht und fällt mit den Führungskräften vor Ort. Während an manchen Standorten Chefinnen und Chefs ihre Mitarbeitenden im Alltag unterstützen und sie vor dem Druck der Konzernzentrale abschirmen, fehlt woanders dieser Schutz. So pflegen die Beschäftigten untereinander ein sehr kollegiales und enges Verhältnis, die Konzernleitung wird jedoch massiv kritisiert: Entscheidungen fallen über die Köpfe der Beteiligten hinweg, und es herrscht ein Einsparungsdruck bis in Bagatellbereiche wie Kaffeemaschinen und Obstkörbe. Ineffiziente Prozesse, unzureichend integrierte Unternehmensteile sowie unkoordinierte Veränderungsprozesse und eine veraltete IT-Landschaft führen zu spürbarer Unzufriedenheit.
Teilweise wird das Management als unprofessionell im Umgang mit langjährigen Mitarbeitenden oder der Vereinbarkeit von Familie und Beruf wahrgenommen. Von vertrauensvoller Kommunikation zwischen der obersten Leitung und der Belegschaft kann dort keine Rede sein. Auch die schlechten Ergebnisse der jüngsten Mitarbeiterbefragung würden von der Leitung ignoriert. Die Unterschiede sind trotz räumlicher Nähe bisweilen deutlich: In Hamburg wird die Stimmung in den Laboren als „super“ beschrieben, in der Verwaltung hingegen würden die Beschäftigten gezielt gegeneinander ausgespielt.
Mitbestimmung
Die Mitbestimmung ist durch eine komplexe Struktur mit Betriebsräten, mehreren Gesamtbetriebsräten und einem Konzernbetriebsrat geprägt. Das Verhältnis zum Management ist konfliktbeladen und wenig kooperativ. Führungskräfte aus mitbestimmungsfreien Unternehmen erschweren die Zusammenarbeit. Beteiligungsrechte müssen häufig über Anwälte oder durch beharrliches Nachhaken erstritten werden. Informationen werden seitens des Arbeitgebers nur sehr restriktiv und zeitverzögert bereitgestellt.
Während der Ablauf von Betriebsratswahlen als satzungsgemäß bewertet wird, gibt es bei inhaltlichen Themen erhebliche Differenzen. So versuche der Arbeitgeber, Betriebsvereinbarungen wie die zu Lebensarbeitszeitkonten aus finanziellen Gründen aufzukündigen – ohne vorherige Abstimmung mit dem Betriebsrat. Die Mitbestimmung muss sich ihren Stellenwert immer wieder gegen Widerstände erkämpfen. BR-Seminare über das gesetzliche Minimum hinaus werden aus Kostengründen abgelehnt. Schwierigkeiten gibt es auch, wo sich Mitbestimmungsstrukturen noch etablieren müssen. Zudem berichten Mitarbeitende von Versuchen, sie von Betriebsversammlungen fernzuhalten.
Positiv entwickelt sich die Zusammenarbeit zwischen den Mitbestimmungsgremien und der IGBCE, wenn auch unter leichten Wachstumsschmerzen.
Tarifbindung
Die Tarifbindung entwickelt sich dynamisch und wird durch die IGBCE ausgebaut, indem sie schrittweise Haustarifverträge verankert. Erreichen Standorte einen Organisationsgrad von etwa fünfzig Prozent, werden sie in die Tarifverhandlungen einbezogen. Vertretbare Ergebnisse lassen sich dabei nur mit Arbeitskämpfen erzielen.
In den vergangenen Jahren wurden Manteltarifverträge sowie Entgelterhöhungen durchgesetzt. Derzeit arbeiten die Parteien an einem bundesweiten Entgeltrahmentarif. Kritisiert wird dabei die Verzögerungstaktik des Arbeitgebers: So wurden bereits erzielte Einigungen wieder gekippt.
Wo sie bereits existiert, schätzen die Beschäftigten die Tarifbindung, da sie den Unterschied zu nicht tarifgebundenen Bereichen deutlich spüren. Trotz des Widerstands des Arbeitgebers, der Tarifzahlungen oft nur als notwendiges Übel betrachtet, ist die Gewerkschaft in der Gruppe inzwischen fest integriert. Der Tarifvertrag dient nicht nur der Entgeltsicherung, sondern ist auch ein Instrument, um in der zersplitterten Konzernstruktur einheitliche Mindeststandards zu schaffen.
Die Tarifverhandlungen werden als hart beschrieben. Der Stil der Arbeitgeberseite wird mitunter als aggressiv und respektlos empfunden. Auch in den laufenden Verhandlungen ist deshalb mit Arbeitskämpfen zu rechnen.
Zukunftsfähigkeit
Der Dienstleister ist stark von der wirtschaftlichen Lage der Branchen abhängig, für die er arbeitet. Leiden jedoch einzelne Geschäftsfelder, tun sich woanders neue auf. Trotzdem sehen viele Mitarbeitende die Zukunftsfähigkeit hierzulande kritisch: Der auf Kosteneinsparung, Stellenabbau und Prozessverlagerung ins Ausland ausgerichteten Konzernstrategie fehlen zukunftsweisende Investitionsprogramme. Notwendige Transformationen, etwa im Bereich der Automobilbranche, werden nur rudimentär angegangen. Zukunftsthemen wie KI oder Klimaneutralität spielen keine prominente Rolle. Die entsprechenden Maßnahmen beschränken sich auf kleinteilige Effizienzprojekte und einzelne Photovoltaikanlagen. Immerhin: Eine weltweite KI-Datenbank soll das globale SGS-Wissen bündeln.
SGS profitiert zwar von stabilen Aufträgen der öffentlichen Hand, steht aber durch Wettbewerber unter Kostendruck. Die vielerorts hohe Fluktuation und das mangelnde regionale Profil erschweren es, Fachkräfte zu finden und zu halten. Zudem wird bei der Ausbildung gespart, teils wegen fehlender Kapazitäten, teils wegen eines allgemeinen Einstellungsstopps. Langfristig bleibt die Vision für Deutschland unklar. Deshalb sehen die Mitarbeitenden die Gefahr, dass die SGS ihre Marktposition in Deutschland langfristig schwächt.
Das sagt SGS
Das Unternehmen hat die Anfragen von Profil bis Redaktionsschluss unbeantwortet gelassen und keine Stellung bezogen.
Unser Fazit
SGS agiert in einem stabilen Marktumfeld mit hoch qualifizierten, kollegialen Teams, wird jedoch durch eine kurzsichtige Konsolidierungsstrategie und eine mangelhafte Führungskultur gebremst. Der Fokus auf Stellenabbau und Prozessverlagerung belastet das Betriebsklima und gefährdet die langfristige Zukunftsfähigkeit in Deutschland. Ein Lichtblick ist die erfolgreiche Arbeit der IGBCE bei der Etablierung von Haustarifen, die den Beschäftigten Sicherheit bieten. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, muss SGS an allen Standorten den Wandel von einer Durchlaufstation hin zu einem wertschätzenden, investitionsbereiten Partner für seine Mitarbeitenden vollziehen.
Quellenhinweis: Dieser Arbeitgebercheck basiert auf Recherchen bei Beschäftigten, Betriebsräten, Vertrauensleuten sowie Betriebsbetreuerinnen und -betreuern der IGBCE. Die zusammengetragenen Informationen sind aus Gründen des Quellenschutzes bewusst anonymisiert. Jede Angabe kann jedoch konkret bestimmten Quellen zugeordnet werden. Zudem wurden öffentlich zugängliche Quellen einschließlich der Angaben des Unternehmens selbst genutzt.
